Pirelli, un gemello digitale dei fornitori per pianificare gli acquisti a dieci anni

Pirelli sta costruendo una replica digitale dei suoi acquisti e della sua rete di fornitori. Serve a simulare il fabbisogno di materie prime fino a dieci anni avanti, per ogni codice prodotto. Per chi guida acquisti e supply chain l'interesse del caso non sta nella tecnologia. Sta nell'uso che se ne fa: la visibilità sui piani di lungo periodo diventa merce di scambio nella trattativa con i fornitori.

Una filiera difficile da governare

I numeri spiegano perché il problema è serio. Il gruppo ha 18 stabilimenti tra Europa, Cina, Nord e Sud America. Produce circa 74 milioni di pneumatici l'anno e vende attraverso una rete di 22mila punti vendita, tra negozi propri e distributori. A monte lavorano migliaia di fornitori attivi nel mondo.

C'è poi il posizionamento. Circa l'80% della produzione appartiene ai segmenti High Value e Prestige: gomme ad alte prestazioni per case come BMW e Mercedes, fino a costruttori di nicchia come Pagani e Maserati, oltre al ruolo di fornitore unico in Formula 1. Su prodotti di questo livello un'interruzione delle forniture o un rincaro non previsto pesa più che altrove.

Il punto lo ha riassunto Luca Urban, IT director corporate del gruppo, intervenuto alla tappa milanese del SAP NOW AI Tour. Con materie prime volatili e produzione distribuita in più continenti, stabilità e capacità di previsione della catena di fornitura diventano, nella sua lettura, una difesa diretta dei margini.

Perché proprio dieci anni

L'orizzonte decennale dipende da come funziona il settore. Nel primo equipaggiamento le case automobilistiche bandiscono le gare per gli pneumatici anche cinque anni prima del lancio di un nuovo modello. A questo si aggiunge la vita del prodotto sul mercato del ricambio, che continua dopo l'uscita dell'auto. Messi insieme, i due cicli portano la pianificazione integrata di Pirelli a coprire circa un decennio.

Programmare la produzione su questo arco per ogni singolo codice prodotto (IP code) ha conseguenze a cascata su chi fornisce gomma, prodotti chimici e acciaio. Il digital twin, cioè un modello digitale che riproduce il funzionamento reale di acquisti e fornitori, nasce per rendere gestibili queste conseguenze. Permette di simulare in anticipo quanta materia prima servirà e quando.

La trasparenza come leva negoziale

L'idea centrale è uno scambio. Pirelli condivide con i fornitori i propri piani di produzione pluriennali. In cambio ottiene due cose.

La prima è una posizione più forte nelle trattative di lungo termine. Secondo l'azienda, questo le consente di bloccare i prezzi nei contratti anche nei periodi di forti rincari delle materie prime.

La seconda riguarda il fornitore. Un fornitore che conosce con anni di anticipo i volumi richiesti pianifica meglio la propria capacità produttiva. Proprio per questo è più disposto a concedere prezzi e sconti migliori. Il beneficio è reciproco, ed è quello che rende l'accordo sostenibile nel tempo.

La piattaforma e il nodo dei fornitori diversi tra loro

Sul piano tecnico il progetto poggia su SAP Business Network, adottato con Accenture, che da decenni accompagna Pirelli nei progetti di trasformazione insieme a SAP. Il partner ha lavorato soprattutto sul ridisegno dei processi e sulla gestione delle relazioni organizzative.

Lo scoglio principale non è stato il software. È stata la forte disomogeneità dei fornitori. Da una parte ci sono grandi produttori di materie prime chimiche e naturali. Dall'altra fornitori molto specializzati e concentrati a livello globale, come chi produce i cordini, le anime in acciaio inserite nella struttura dello pneumatico. Portare sulla stessa piattaforma realtà così diverse per dimensione, potere contrattuale e maturità digitale richiede approcci diversi.

La piattaforma è già attiva su un primo gruppo di fornitori strategici ad alta complessità. I benefici indicati dall'azienda sono tre: dati di pianificazione ed esecuzione condivisi in tempo reale, che riducono le asimmetrie informative; meno attività manuali grazie alla digitalizzazione delle transazioni; l'accesso a una rete che, secondo quanto riportato, collega oltre 7 milioni di aziende.

A che punto è il progetto, e dove sta l'AI

Va detto con chiarezza: mancano i numeri. Il progetto è in fase di piena adozione sui fornitori strategici integrati. Il business case economico è ancora in preparazione e sarà presentato ai vertici per decidere come e quanto estendere la piattaforma. Non ci sono quindi ancora dati su risparmi, tempi o riduzione delle scorte.

Anche l'intelligenza artificiale, per ora, ha un ruolo secondario rispetto alla digitalizzazione della filiera. Funzioni di AI sono già attive nell'e-recruiting e nel procure-to-pay, il ciclo che va dall'ordine al pagamento del fornitore. Il passo successivo è legato alla migrazione verso SAP S/4Hana in cloud, avviata sempre con Accenture. Secondo Urban, l'AI integrata nei nuovi gestionali permetterà di superare le singole automazioni. Per ora si tratta di un obiettivo, non di un risultato.

Chi guida il progetto

La lezione su cui l'azienda insiste di più è organizzativa. Per Urban, nella digitalizzazione della filiera «non è sufficiente un approccio guidato esclusivamente dall'IT o dai partner tecnologici». Spetta all'IT e ai partner costruire un'infrastruttura che funzioni. Coinvolgere i fornitori e cambiare processi e abitudini è invece compito delle linee di business. In altre parole, il progetto deve essere voluto e guidato dal top management, non solo approvato.

Cosa può imparare un manager

• Usa la visibilità come moneta. Condividere i piani pluriennali con i fornitori chiave può valere più di un'asta al ribasso. Chi conosce i volumi futuri può offrire prezzi più stabili.
• Allinea l'orizzonte di pianificazione al ciclo di vita reale del prodotto. Pirelli arriva a dieci anni perché somma gara OEM e mercato del ricambio. Ogni settore ha i suoi tempi: vanno mappati prima di scegliere gli strumenti.
• Parti dai fornitori strategici e complessi. Un primo gruppo ristretto, ma critico, permette di provare il modello dove il valore è più alto, prima di estenderlo.
• Prepara il business case prima di estendere la piattaforma. Anche Pirelli sta quantificando il valore prima di decidere l'estensione. Senza metriche il progetto resta un atto di fiducia.
• Affida la guida al business. Il coinvolgimento dei fornitori è una relazione commerciale, non un'integrazione tecnica: deve guidarlo chi gestisce quella relazione.